「鮪魚和旗魚是釣界公認最難纏的對手，當鮪魚上鉤後，會像深水炸彈般拉著釣竿往海底沈；旗魚則是會不斷跳出水面，試圖掙脫釣鉤束縛……。」

隱身在台中市潭子區的亞洲第一座釣具觀光工廠「寶熊漁樂館」，導覽人員正鉅細靡遺地解說對付各類魚種的釣魚技巧與施力方式；現場則擠滿摩拳擦掌的參觀民眾，準備與超仿真釣魚模擬機展開身歷其境的搏魚對抗。

相較於虛擬釣場的人聲鼎沸，以巨幅玻璃隔開的工廠產線，則呈現另一種心無旁騖的專注氛圍，只見二十餘名身著藍色工作服的資深作業員，各自低頭坐在工作檯前，桌上則散落著複雜精細的齒輪與零件，經過他們的巧手組裝，一顆顆滿載精緻工藝的高階捲線器於焉成形。

這個像極瑞士製錶坊的工作間，就是全球手動漁具捲線器前三大品牌「寶熊漁具」的大本營。

寶熊漁具明星產品「Makaira」雙速推桿式捲線器，可提供更穩定的煞車力，特別適合愛釣大魚的釣客。

對一般民眾來說，寶熊漁具是略顯陌生的企業，但對熱中於搏魚樂趣的全球釣客來說，「Okuma」（寶熊品牌）釣具，絕對是心中首選的夢幻逸品之一。它曾被美國專業釣魚網站「TackleTour」評選為全美釣友心目中理想釣具品牌的第3名；也曾獲前總統陳水扁青睞，作為2001年出訪薩爾瓦多時致贈該國總統佛洛瑞斯的見面禮；2011年，英國知名的釣魚雜誌「Angler’s Mail」，更將Okuma熱賣產品「Trio銳傲系列紡車式捲線器」，評選為年度最佳釣具。

寶熊漁具董事長張良任指出，一組釣具最重要的核心技術，在於將魚釣起的捲線器上。因為當一尾數十台斤甚至上百台斤的大魚上鉤時，掙扎拖行的力道十分強勁，釣魚者得靠捲線器的「煞車」功能穩住釣竿、調整力道，並在對峙過程中逐步消耗魚的體力，最後才能釣起大魚。

而捲線器主要由齒輪、滾珠軸承等精細零件組成，它不但要符合防鏽、防蝕、耐操等基本要求，還得講究使用時的手感與放線、收線的流暢度，更須精算搏魚過程中得承擔的煞阻力與摩擦力強度。

高階捲線器的製作工序極為繁複，售價高達新台幣數千元至數萬元，這個小型的精密機械，就是為寶熊打下江山的利基商品。

張良任在1986年創立寶熊漁具。他原本從事網版印刷的工作，因業務需要而與台中地區多家漁具製造商相熟，每當參觀客戶工廠時，他總是對製作精美的釣具愛不釋手，最後乾脆結合數名志同道合的朋友創業，並將產品主力押在高端技術的捲線器。

寶熊初成立時，資本額僅100萬元，是名副其實的中「小」企業。而當時台中地區除了寶熊外，尚有久陽、崑金、達金等主攻捲線器代工訂單的廠商。張良任剛開始也想像同業般只做代工，無奈市場已太過飽和，初生之犢很難搶到老手生意。

為了另闢出路，張良任只好自創品牌，他選擇擅長捕魚的北極熊為商標，並以日文拼音「Okuma」為品牌命名。

Okuma剛起步時，採取台灣廠商慣用的「品牌、代工並行」雙軌策略─先在大廠商較不重視的小型市場，讓自有品牌密集曝光；當「高CP值」（性價比）的產品逐步在釣客間建立口碑後，就有機會爭取到其他國際大型釣具製造商的訂單。

當時全歐最大的釣具製造商、德國品牌DAM，就主動找上寶熊代工。由於雙方的研發與設計團隊配合極有默契，寶熊也漸漸發展為DAM最大的海外代工廠，全盛時期每年出口給DAM的釣具總額高達美金600萬元。

當寶熊成為DAM的主力代工廠後，供應鏈下游的品牌經銷商，常將Okuma的品質與DAM畫上等號，促使Okuma迅速在歐洲打開知名度，規模日益壯大。

但DAM卻不樂見寶熊壯大自有品牌，屢屢祭出抽單威脅。張良任一方面運用以拖待變的商業談判技巧安撫DAM；另一方面則積極開拓美國、日本的新市場，以預防訂單流失的風險。

1995年，寶熊在西雅圖成立分公司，正式進軍北美市場；初期缺乏知名度的Okuma，根本無法與Shimano（島野）與Daiwa（大和）等經營多年的日本釣具品牌一較長短，訂單量少得可憐。

1998年，張良任決定親赴美國公司坐陣。他發現，相較於歐洲市場，美國的採購人員較為保守，對新品牌通常採取觀望策略，不會輕易下單，以免因採購決策錯誤而造成市場滯銷。

為了建立品牌的知名度與信任感，張良任再度端出「高性價比」的策略搶市──消費者只需付出約日系品牌7折的價位，就能買到同樣高檔的Okuma產品，而且還能享有「永久免費維修」的超值服務。

此舉果然打動美國採購人員，開始試賣Okuma釣具。好不容易打入通路後，張良任更兢兢業業地經營與客戶間的信賴關係，有時為了一張貨量少得可憐的訂單，都不惜血本以空運配送，確保通路上的貨源不會間斷。

經過5年的努力，Okuma在美國的年營業額，從最初的20萬美元，翻漲50倍到1,000萬美元，成為日本廠商之外唯一攻占美國釣具市場的外國品牌。這場成功插旗美國的光榮戰役，也成功化解了DAM等國際大廠的抽單危機。

2005年，Okuma在美國的年營收，已攀上1,500萬美元的高峰，但品牌發展卻出現新的瓶頸──日系品牌紛紛降價，抗衡Okuma「高性價比」的行銷策略；在地的美國品牌，則因外包給中國大陸代工，價格較自產自銷的寶熊低廉。種種壓力襲來，寶熊也浮現獲利下降的危機。

為了找出解方，張良任開始尋找外援，並在2009年參加由經濟部國貿局與台灣精品品牌協會主辦的「全員品牌管理實戰營」（Total Brand Management，TBM），企圖為品牌升級。

張良任回憶，他曾在課程中向時任台灣精品品牌協會理事長的王文燦請益。當時王文燦一針見血地回應：「如果經營一個品牌，只能主打『性價比很好』的優勢，那麼這家公司日後一定會走向倒閉！」

張良任恍然大悟：「這不正是寶熊現在的困境嗎？」

在王文燦的提點下，他傾力展開品牌再造工程，先經過詳盡的市場調查，確認Okuma釣具在消費者心中的形象是「dynamic」（充滿動態活力），再設法讓產品的設計、製造、包裝，以及行銷策略的規劃吻合「動態活力」定位。

寶熊也藉由經營釣魚社群與論壇，積極與各地市場釣魚愛好者互動；另一方面透過贊助職業釣賽的運動行銷，增加消費者對產品信心與忠誠度；2011年更不惜重金，簽下曾獲FLW世界戶外釣魚大賽冠軍的美國選手史考特．馬丁，成為Okuma釣具測試者，營造全球釣界的熱門話題。

自此Okuma逐漸跳脫了「俗擱大碗」的品牌形象，朝向活力十足的「選手級釣具」升級，讓一度成長停滯的美國市場再度躍升，重新攀上每年11~12%的高成長率。成功擺脫拚價廝殺命運的寶熊，也逐漸發展成與日本島野、大和等技術實力超過一甲子之老牌廠商鼎足而立的全球前三大釣具品牌。

目前台灣約有60萬釣魚人口、日本有3,000萬人、美國則有4,000萬人，中國大陸隨著經濟起飛，釣魚休閒人口已突破千萬人，在這個後勢看好的利基市場中，寶熊「放長線釣全球大魚」的初衷不變，前景可期。